Metode Penilaian Kinerja : Pendekatan dalam Penilaian Kinerja

Serupa di ulasan sebelumnya mengenai Evaluasi Kinerja Karyawan ada sebagian pendekatan- pendekatan evaluasi kinerja (Noe et al ., 2000; Schuler&Jackson, 1996)

Pendekatan perbandingan (Comparative approach). 

a. Rangking langsung (Ranking)

Dalam rangking langsung, atasan menyusunkan para pemegang jabatan, dari yang terbaik hingga yang terburuk, yang umumnya bersumber pada kinerja secara totalitas. Rangking semacam ini hanya sesuai dalam organisasi kecil sebab terus menjadi banyak pemegang jabatan hingga terus menjadi susah memandang perbedaan- perbedaan kinerja mereka.

b. Rangking alternatif (Alternative Ranking)

Penilai akan memilah pekerja yang terbaik untuk posisi paling atas serta pekerja terburuk di posisi terburuk. Setelah itu memilah pekerja kedua terbaik di posisi kedua terbaik serta pekerja terburuk kedua di posisi kedua terburuk. Demikian seterusnya sampai posisi yang tengah bisa terakhir diisi.

c. Perbandingan berpasangan (Paired Comparison)

Pendekatan perbandingan berpasangan mengaitkan perbandingan masing- masing orang dengan orang yang lain, 2 orang sekalian, dengan standar tunggal untuk memastikan siapa yang lebih baik. Urutan rangking orang bisa diperoleh dengan menghitung berapa kali tiap- tiap orang terpilih sebagai yang lebih baik untuk satu buah pendamping.

d. Metode distribusi paksaan (Forced distribution)

Istilah distribusi paksaan digunakan untuk menggambarkan format evaluasi dimana penilai dituntut mendistribusikan orang yang dinilai kepada sebagian jenis kinerja. Evaluasi tersebut umumnya memakai sebagian jenis ialah dari terendah (mewakili kinerja yang kurang baik) hingga dengan tingkat paling tinggi (Mewakili kinerja yang sangat baik).

Pendekatan bersumber pada watak (attribute approach).

a. Skala rating grafik (Graphic Rating Scale)

Pada metode ini, penilai memastikan ukuran kinerja yang akan dinilai. Setelah itu penilai memastikan jenis evaluasi yang akan dilakukan. Jenis evaluasi ini memakai angka 5 untuk yang terbaik serta angka 1 untuk yang terburuk. Setelah itu penilai langsung memperhitungkan kinerja dari orang tersebut serta nilai yang dihasilkan akan dijumlahkan. Orang dengan nilai yang paling tinggi ialah orang dengan kinerja yang terbaik serta orang dengan nilai yang terendah ialah orang dengan kinerja terburuk.

b. Skala standar kombinasi (Mixed standart scale)

Pada metode ini penilai membuat sebagian statment untuk menguji apakah karyawan tersebut sudah melakukan tugasnya dengan baik, lebih dari yang dimohon ataupun apalagi kurang dari yang dimohon oleh atasan. Sebagian statment tersebut haruslah berhubungan dengan keinginan, keahlian serta pula hubungan dengan warga. 

Apabila orang tersebut sudah melakukan tugasnya cocok dengan penyataan tersebut hingga akan diberi nilai 0, bila kurang yang ada dalam penyataan hingga akan diberi nilai– serta bila lebih dari yang dimohon hingga akan diberi nilai+. Berikutnya seluruh statment tersebut akan diberitingkatan (tingkat) untuk memastikan nilai. Nilai disetiap jenis statment tersebut yang akan memastikan tingkat kinerja dari orang tersebut.

 

Pendekatan Bersumber pada Hasil (Result approach)

a. Manajemen bersumber pada sasaran (Management by objectives)

Penilai pada metode ini merupakan orang- orang yang berpengalaman serta berkinerja besar yang bisa meningkatkan strategi mereka sendiri. Metode kerja dari metode ini merupakan bagaimana suatu sasaran bisa tercapai dengan menguraingi ambiguitas serta pula hambatan yang bisa jadi bisa membatasi tercapainya sasaran. 

Evaluasi yang dilakukan bisa secara simpel ataupun secara rumit, tergantung pada kebutuhan sasaran yang akan dicapai. Atasan serta bawahan akan bersama melaksanakan penilaian atas kegagalan yang bisa jadi terjalin dankemudian memutuskan sasaran- sasaran baru yang dimungkinkan untuk sasaran yang belum tercapai lebih dahulu. Rata- rata sistem MBO memerlukan waktu 2 tahun setelah pelaksanaannya untuk berjalan dengan efisien.

b. Pendekatan standar kinerja.

Pendekatan ini mirip dengan MBO hanya saja pendekatan ini lebih banyak memakai dimensi langsung, dengan penekanan pada pengujian kinerja. Standar yang digunakan merupakan indikator- indikator kinerja yang diharapkan serta pula kinerja yang tidak umumnya dilakukan.

c. Pendekatan Indeks langsung.

Pendekatan ini mengukur kinerja dengan kriteria impersonal obyektif, semacam produktivitas, absensi serta keluar- masuknya karyawan. Ukuran- ukuran itu pula bisa dipecah menjadi dimensi kuantitas yang dihasilkan dalam suatu waktu tertentu.

Pendekatan bersumber pada sikap

a. Peristiwa kritis (Critical incident)

Pendekatan dengan metode ini membutuhkan kejelian dari penilai dalam mengamati tiap sikap orang yang dinilai. Penilai diwajibkan untuk mencatat apa yang akan dilakukan oleh orang tersebut apabila pada suatu waktu terjalin suatu peristiwa yang berbeda dengan yang biasa ia natural. 

Penilai memandang reaksi dari orang yang dinilai, apakah orang tersebut bisa senantiasa fokus serta menunjang sasaran yang sudah ditetapkan ataupun apalagi malah membatasi pencapaian sasaran yang sudah diresmikan.

b. Skala rating yang diberi bobot menurut sikap (Behaviorally Anchored rating scales/ BARS).

Langkah awal yang wajib dilakukan dalam metode ini merupakan mengumpulkan informasi yang menggambarkan sikap yang baik, rata- rata, serta kurang baik untuk tiap- tiap jenis jabatan. Kejadian- kejadian ini setelah itu dikelompokkan menjadi dasar evaluasi yang akan dilakukan. Setelah itu kejadian- kejadian tersebut diberi nilai cocok dengan kontribusinya pada kinerjanya.

c. Skala pengamatan perilaku (Behavioral Observation Scales).

Metode ini sangat mirip dengan BARS ataupun dengan Skala standar kombinasi. Perbandingan ini merupakan bahwa BOS memperhitungkan kinerja pelayanan karyawan dengan metode megamati seberapa kerap mereka melaksanakan kejadian- kejadian kritis (critical incidents) dan frerkuensi kejadian- kejadian tersebut. Nilai diperoleh masing- masing pelakon dengan berikan angkakepada evaluasi frekuensi secara totalitas.